天下网商记者 王诗琪

当我们谈论品牌数字化转型时，究竟在谈论什么?

日前，来自阿里巴巴、凯度、纷析咨询联合进行的调研发现，70%的从业者对各大互联网平台提供的数据工具认知生疏，只有不到30%的答题人能够正确回答关于数据打通相关问题。

数据来源：《品牌增长原动力》系列之二

这说明，尽管业界大喊数字化转型的口号，但在强烈的意愿与具体数字化能力的提升之间，还横亘着一条鸿沟。

但其中，也有成功跨越鸿沟者——老牌杯装奶茶品牌香飘飘，借阿里云数据中台沉淀、运营全域消费者，2020年天猫双11期间，实现3.5倍新客获取;“营销鬼才”杜蕾斯，借助与阿里云共建的数据营销中心，在消费者互动中提炼关键词，精准洞察需求，不断提升产品和服务。

它们的成功实践能带来哪些启示?

没想到，你是这样的香飘飘

“香飘飘，中国杯装奶茶开创者，一年卖出10亿杯，杯子可绕地球三圈。”相信很多80、90后，对这句广告词不会陌生。

始创于2005年的香飘飘，在广告和营销投放上，一向颇为大胆。在电视广告的黄金时代，靠着颇具辨识性的广告词和湖南卫视等渠道的重金投入，香飘飘很快奠定了自己在杯装奶茶市场的领导地位，并于2017年成功登陆上交所，成为“中国奶茶第一股”。

但在当下，媒介环境发生了巨大的变化，过去的老路子走不通了，香飘飘要思考的新问题是如何在碎片化、千人千面的信息环境中，提高营销效率。

香飘飘选择了阿里云，并提出了三大诉求：针对用户进行全生命周期的管理；其次，优化营销策略，提升精准营销，尤其是拉新的效率；第三，通过阿里云数据中台，根据用户的需求，研发新品。

实际上，香飘飘一直有意识地沉淀消费者数据资产，“一杯一码”项目已在内部运转多年。所谓“一杯一码”，即每个香飘飘产品杯上都有一个独特的二维码，消费者扫码后可获得相应的奖励。但在过去，“一杯一码”积累起来的品牌自有数据并没有被很好地利用。

而通过阿里云数据中台，香飘飘“一杯一码”的积累被盘活，实现了全域消费者资产的沉淀，并在后期可精准洞察消费者需求，进行精细化运营。

香飘飘旗下有三个独立品牌，除大众品牌“香飘飘”外，还有面向高端用户的“兰芳园”和面向Z时代的“Meco蜜谷”。过去，不同产品线的消费者资产有所隔离，而在整体上云、形成一张消费者资产大图后，拉新成为可能。

2020年天猫双11，香飘飘联合泸州老窖推出的限定款新品——轻酒精冲泡奶茶“桃醉双拼”，上架不久，首批货就被年轻消费者抢购一空了。整个双11期间，香飘飘实现3.5倍的新客获取。

不仅如此，通过阿里云数据中台的产品，香飘飘可实现站内外营销效果数据回流，从中识别高潜人群并进行二次营销。数据显示，去年天猫双11，通过品牌数据银行的优化，香飘飘相关ROI(投资回报率)提升3倍以上。

杜蕾斯的“进化”

“营销鬼才”杜蕾斯也有烦恼。

利洁时曼伦是杜蕾斯、滴露、薇婷等国际品牌在中国市场的操盘手，其总经理吕有名表示，包括杜蕾斯在内，排名前几名的安全套品牌，其线上市场已从扩张期迈入精细化运营期。“杜蕾斯前几年的线上市场占比增长较快，从2010年前的不到5%发展到近两年55%左右的占比，预期在未来2-3年内，这个数据不会有太大变化。”

与此同时，不同于过去“谈性色变”，现在的年轻消费者对安全套的需求日趋个性化，从过去只要求安全、健康拓展至情趣、无感等维度。

杜蕾斯001安全套

因此，对杜蕾斯来说，在短期相对稳定的市场中，如何精准洞察消费者的个性化需求，并迅速满足，是一个重要课题。

2020年，利洁时曼伦牵手阿里云数据中台，合作共创曼伦数据营销中心(下称“MDMC”)， 以Dataphin(智能大数据构建与管理平台)为核心，制定包括数字化营销、私域运营、精准媒体投放、智能客服分析在内的四大应用目标。

一般而言，在天猫双11这样的爆发节点，杜蕾斯天猫旗舰店每日接待咨询量高达数万次。期间，利洁时曼伦利用MDMC，从旗舰店消费者向客服询单的内容中提炼出核心关键词，打通后续商品营销数据，进一步优化产品和服务。

例如，针对消费者最关心的产品、服务、价格、优惠等问题，杜蕾斯尝试通过AI语义分析，优化智能客服，着重关注负面反馈及建议，沉淀信息并同步相关业务部门，及时调整相关策略。

此外，利洁时曼伦数据营销部门经理李列表示，阿里云数据中台还帮助杜蕾斯、滴露等品牌优化线上媒体投放，同时联动阿里妈妈、生意参谋、品牌数据银行等数据工具，进行全域精准营销。

借此，利洁时曼伦营销效率极大提升。去年天猫双11期间，不仅杜蕾斯品牌交出全网销售额突破1.7亿元，沿用同一套方法论的滴露，也轻松斩获全网1.8亿元销售额。

“CEO工程”

无论是香飘飘，还是杜蕾斯，都通过数字化升级，在产品、渠道、营销上不断升级。但“数字化转型”的口号在业界喊了多年，成功者仍是少数，背后原因何在?

究其根本，“数字化转型”不是单点突破的表面工程，而是涉及企业多个部门、跨业务合作，必须调整组织架构、调配资源以支持，是“CEO工程”。

例如，香飘飘成立了互联网事业部，负责线上销售、互联网营销、用户运营及数据中台管理等工作。该事业部充当了香飘飘数字化转型的中枢和先行部队，在集团内部，被称为“战略化工程”。

而从2015年开始，利洁时曼伦就开始组建数据营销部门，目前已经发展为一个相对成熟的团队，负责包括杜蕾斯在内多个品牌的数据分析和业务赋能工作。

在数字化转型中，业务运营模式的变化是从产品研发、市场、渠道到物流供应等全链路的系统工程，从CEO到门店导购、企业组织的每一个角色都参与其中，需要以消费者为中心重新设计组织如何运营。

因而，数字化转型所需的组织，要打破多部门各自为政的架构，要求一号位高屋建瓴地进行组织设计，梳理好各部门之间的角色关系，更重要的是，对于数字化负责人来说，需要给予明确的权力，来调动全公司的资源。

所以，当你摩拳擦掌准备一头扎进数字化转型时，得先自问：准备好了吗?